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労働問題は完全に割切れるものではないらしい。
それはおれが受け持とう。 だから、このことは忘れて、社長の仕事をしてくれ」（「経営に終わりはない」）「社長が従業員をひっぱたいたりする」ことが表沙汰になって問題視されたのは、S氏にとって初めてのことであったはずである。
その当惑は大きかったろう。 H氏にしても労政の経験があったわけではない。
しかし、この仕事には、何よりも対話力が求められることだけは直感したはずである。 とすれば、言葉が苦手ですぐに手が出てしまうS氏よりは自分のほうが適任であると考えたのであろう。
H氏は、基本的なスタンスとして、会社側から組合に対話の構えを見せていくべきだと考えた。 頻繁に工場に出向いては従業員と言葉を交わしている。
社外からの組合運動のオルガナイザーの姿も日常的になっていた。 これは、先に見たSの厚木工場とて同じことであった。
ただ、H氏は、これら外部の人間以上に工場に姿を見せ、経営者が常に身近にいることを理解させたいと考えたのである。 こうして、組合発足の日を迎え組合から記念行事出席の要請を受けたときのことを、H氏はこう言っている。

H氏としては打ち勝たねばならない敵との呉越同舟であったに違いない。 行事が始まる前にこの男は立ち去ったが、組合の背後にはこのような存在があることをあらためて肝に銘じたはずである。
白子工場（埼玉製作所ｌ引用者注）の役員室兼応接間というのは、4畳半くらいの部屋で、そこへ入って行くと、見知らない男が坐っているので、何だかわからないけど、とにかく「こんにちは」というと、「私は何々組合の某ですが、今日は支援に来ました」とあいさつしました。 出ろともいえないので、「あ、そうですか」といって、2人で黙って坐っていました。
社員への説明責任。 その後のH氏は、組合執行部に対して正直に経営内容を説明するようになる。
「我々にとっては」「我々の今の状況は：：．．」、H氏は「わが社」とは言わず「我々」という言葉を意識的に使った。 経営者と従業員の代表としての組合が対話する土俵は、両者の共同体とも言うべき会社以外にはありえない。
互いにこのような認識ができてこそ企業内組合の実質が形成される。 H氏は、そのことを直感的団交の最前線同一企業でありながら、三労組三様の給与体系となっていた。
交渉の過程で組合相互に疑心暗鬼が生まれても不思議ではない。

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